« Sachez deviner le talent même dans ce qui, au premier aspect, lui ressemble le  moins. Il m'est arrivé quelquefois d'écrire sur un œuf: ceci est un oiseau »   Victor Hugo

Stimulés par les défis liés à l’innovation, au changement, à la compréhension de la stratégie de l’entreprise, à la qualité de l’ambiance de travail et à la possibilité de préserver un équilibre de vie, les talents développent davantage leur savoir-faire, leurs capacités et leurs compétences. Au-delà du besoin de reconnaissance, chaque individu cherche à s’accomplir, à progresser et à donner du sens à ses efforts. Lorsqu’il perçoit un lien entre ses aspirations personnelles, son environnement de travail et les objectifs de l’organisation, il est souvent prêt à s’engager pleinement.

L’art de manager ne consiste donc pas seulement à orienter des personnes vers des objectifs fixés. Il consiste aussi à comprendre ce qui nourrit leur motivation, ce qui les fait grandir et ce qui leur donne envie de contribuer durablement au projet collectif.

Fusion, acquisition... et les talents?

Le cas d’une DSI confrontée à une fusion et à un changement de modèle: Nous presentons ici le cas de la DSI d’une compagnie d’assurances récemment intégrée à un nouveau groupe. Ce groupe avait construit sa croissance par l’acquisition progressive de compagnies d’assurance spécialisées sur des marchés de niche. Le Directeur IT, en charge de la Direction des Systèmes d’Information depuis huit ans, venait tout juste de travailler avec ses équipes à l’élaboration d’un plan stratégique à trois ans. Sa DSI comptait environ soixante collaborateurs, dont quinze au sein de la maison mère, les autres étant répartis sur différents sites en France.

De son côté, le groupe acquéreur disposait déjà d’un service informatique au siège, mais beaucoup plus réduit : huit collaborateurs seulement, complétés par un responsable informatique ou référent métier dans chacune des unités d’affaires réparties dans une vingtaine de villes. Cette petite équipe fonctionnait selon un modèle plus agile, largement fondé sur l’externalisation de services, la coordination de prestataires et une forte proximité avec les besoins métiers.

Dans le cadre de la fusion, le DSI de la compagnie acquise se voyait confier une responsabilité élargie : fusionner les services et les départements, adapter son modèle de fonctionnement à la stratégie du nouveau groupe, faire évoluer les compétences des équipes, piloter la migration vers de nouveaux systèmes et manager un ensemble d’acteurs plus diversifié, aux pratiques et aux cultures différentes.

Vous exprimez vos besoins, puis vous laissez tout dans les mains de votre DRH?…Très bien mais... qu'en est-il de votre rôle?

Le cas de développement des compétences d'une entreprise industrielle: Après une formation sur mesure destinée à des middle managers d’une entreprise industrielle de la région bordelaise, le Directeur général, qui avait préalablement validé le contenu de la formation, nous a sollicités pour obtenir un retour d’expérience.

Nous avons répondu comme nous le faisons habituellement dans ce type de situation, en partageant une appréciation globale du déroulement de la formation, de la dynamique du groupe, des points forts observés et des axes de progrès collectifs. Cependant, l’un des responsables de l’entreprise, qui accompagnait le Directeur général, a insisté pour obtenir des informations plus individualisées sur certains participants, notamment concernant leurs aptitudes, leurs compétences managériales ou leur posture en situation de management.

Cette demande nous a conduits à rappeler le cadre de notre intervention : une formation n’est pas une évaluation individuelle des collaborateurs. Les échanges, exercices et observations réalisés pendant la session ont vocation à soutenir l’apprentissage, la progression et la montée en compétences, non à produire un jugement nominatif sur les personnes. Nous pouvons donc formuler des recommandations générales ou collectives, mais nous devons préserver un cadre de confiance indispensable à la qualité de l’accompagnement

La performance durable ne repose pas uniquement sur les méthodes, les outils ou la maîtrise des processus. Elle suppose aussi de revenir aux fondamentaux du management : donner du sens, créer les conditions de la confiance, favoriser l’engagement et rechercher la performance à travers le bien-être, la responsabilisation et la satisfaction des réalisations humaines.

Dans notre approche, le numérique est un levier stratégique. Utilisé avec discernement, il facilite la coopération, améliore la circulation de l’information, soutient l’intelligence collective et apporte du confort dans les nouvelles façons de travailler. En combinant expérience managériale, créativité numérique et accompagnement humain, nous aidons les entreprises à mieux communiquer, à faire évoluer leurs pratiques, à innover et à adhérer plus naturellement aux valeurs et au projet de leur organisation.

 Les talents d’hier et d’aujourd’hui

Le progrès, le bien commun, le confort, ou au contraire la domination, la destruction, l’usage guerrier. Ce n’est donc pas seulement la compétence qui compte, mais l’intention, le cadre d’usage et la responsabilité associée au talent.

Dans une logique de management, cela renvoie à une question essentielle : à qui délègue-t-on, quoi, jusqu’où et avec quel cadre ? Déléguer ne consiste pas simplement à confier une tâche à une personne compétente. C’est aussi s’assurer que cette personne comprend le sens de la mission, les limites à respecter, les impacts possibles de ses décisions et la finalité recherchée.

Le professeur Tournesol devient scrupuleux lorsqu’il prend conscience que son invention pourrait être détournée. Cette prise de conscience marque une forme de maturité professionnelle : il ne cherche plus seulement à démontrer sa compétence, mais à orienter son savoir vers une finalité utile et acceptable. Dans les organisations, c’est exactement ce que l’on attend d’un talent : non seulement être performant, mais aussi capable de discernement, d’éthique et de responsabilité.

Pour les managers, la difficulté est souvent là. Ils identifient des personnes compétentes, parfois brillantes, mais hésitent à leur déléguer pleinement parce qu’ils craignent les dérives : perte de contrôle, mauvaise interprétation des objectifs, décisions trop autonomes, usage inadapté des moyens, conflit avec la culture de l’entreprise. Pourtant, ne pas déléguer peut produire l’effet inverse : frustration, sous-utilisation du potentiel, désengagement ou départ des meilleurs profils.

Le rôle du manager est donc de créer les conditions d’une délégation responsable. Il ne s’agit ni de tout contrôler, ni de tout laisser faire. Il s’agit de clarifier le cadre, d’expliciter les finalités, de partager les risques, d’accompagner la montée en autonomie et de faire confiance progressivement. Un talent a besoin d’espace pour créer, mais aussi de repères pour orienter son action.

L’exemple du professeur Tournesol montre ainsi que le management des talents ne consiste pas seulement à repérer les meilleurs profils. Il consiste à aider chacun à mettre ses compétences au service d’un projet porteur de sens, aligné avec les valeurs de l’organisation et respectueux de ses impacts humains, sociaux ou environnementaux.