Nous avons été surpris qu’un responsable travaillant quotidiennement avec ses équipes cherche à obtenir, dans ce cadre, des informations individuelles qu’il semblait ne pas avoir pu identifier lui-même dans sa pratique managériale. Nous lui avons donc demandé s’il avait participé à la définition des postes concernés, aux entretiens de recrutement, à l’évaluation des compétences ou à l’élaboration d’un plan de développement pour les collaborateurs au sujet desquels il sollicitait des renseignements.

Après un regard vers son Directeur général, il a détourné la tête et nous a répondu :
« Nous exprimons nos besoins, puis c’est la DRH qui s’en occupe. »

Cette réponse a mis en évidence un point important : dans certaines organisations, la gestion des compétences reste encore largement perçue comme une responsabilité principalement portée par la fonction RH, alors qu’elle devrait être pleinement partagée avec les managers opérationnels. Ces derniers sont en première ligne pour observer les situations de travail, identifier les besoins d’accompagnement, faire progresser les collaborateurs et contribuer à la construction des parcours professionnels.

Elle souligne également un enjeu plus large : la transformation managériale ne peut pas reposer uniquement sur des formations ponctuelles. Elle suppose de clarifier les rôles, de responsabiliser les managers dans le développement des compétences et de renforcer le dialogue entre direction, RH et encadrement opérationnel.